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JOHNNY SÁNCHEZ
Es un comentario clásico cuando se produce algún escándalo en la gestión de una organización, el de reaccionar diciendo que en todas partes hay sinvergüenzas, que se van a tomar medidas, pero que resulta muy difícil poder evitar que haya alguien que abuse, que vivimos inmersos en una crisis de valores, que parece mentira que la gente haga estas cosas y bla, bla, bla…
No niego que esto sea a menudo verdad. Pero incluso en los casos en los que es verdad, no es toda la verdad. Entre otras razones porque muy habitualmente, en los procesos de (auto)justificación en las organizaciones, se utilizan las explicaciones y las constataciones como coartadas. Y aquí es donde campa por sus respetos lo que yo denomino la falacia de la manzana podrida. Ya se sabe, en todas partes hay manzanas podridas, y esto es algo casi imposible de evitar.
Nos lo han repetido desde que éramos niños, como un eco celestial en los sermones de domingo, como regaño en la casa y como lección en la escuela. Una manzana podrida echa a perder al resto. Advertencia proverbial que llama a separar cuanto antes a aquel que se desvía para poder salvar a los otros.
Por lo menos eso es lo que nos dicen analistas y funcionarios cada vez que se desata un escándalo. No son todos. Es apenas uno, un par, unos pocos los que se apartaron del resto. Una sola manzana podrida. Un senador podrido. Un amigo del presidente podrido. Pero ¿y si la enseñanza estuviera mal contada? ¿Y si no fuera la manzana ni tampoco el individuo el que de la nada se pudrió? ¿Y si fuera la canasta? ¿Y si la canasta estuviera húmeda, infestada e imposible de ser habitada? O aún peor ¿y si tuviera la culpa aquel que hizo la canasta? ¿Utilizó mala paja, tejió de manera equivocada a sus amigos?
Eso es lo que sugiere el Experimento de la Prisión de Stanford de 1971. El psicólogo social estadounidense, Philip Zimbardo, contrató a un grupo de estudiantes para actuar, la mitad como “guardias” y la otra mitad como “prisioneros”, en una cárcel simulada en el sótano de la Universidad de Stanford. En cuestión de horas, los “guardias” se volvieron crueles y los “prisioneros”, obedientes y derrotados. Aislaron a algunos en “el hoyo” (un armario usado como celda de castigo), les hicieron lavar las tazas de baño con las manos desnudas. Uno rompió en llanto, otro entró en una huelga de hambre. Fue tal la crisis, que el experimento planeado para dos semanas tuvo que cancelarse al sexto día.
A pesar de los múltiples cuestionamientos por parte de la comunidad académica, Zimbardo publicó El Efecto Lucifer, libro en el que sostiene que el mal no surge solo de los individuos “malos” (las manzanas podridas), sino de contextos corruptos (las canastas podridas) y de las estructuras que los diseñan (aquellos que fabrican las canastas podridas).
¿Qué pasa entonces si en lugar de cambiar al individuo sometemos a revisión y crítica nuestros sistemas, nuestro orden político y los partidos que producen podredumbre?
Pensar en rehacer la canasta o, por lo menos, cambiarla más seguido. Caer en cuenta que si las manzanas podridas se repiten puede no ser por algún tipo de defecto personal, sino por un orden normalizado del mal.
Idea perturbadora: es la política, su ambición de poder y el sistema lo que pudre las manzanas. Lo mismo que Gabriel Zaid dijo en 1986 y que hoy sigue haciendo sentido en el nuevo gobierno: “la corrupción no es una característica desagradable del sistema político de RD: es el sistema”. La metáfora invertida: la manzana no es el agente de contagio, es la canasta la que corrompe las manzanas.
Por eso sigue sirviendo la idea de que la culpa la tiene la manzana. La idea del chivo expiatorio contado con manzanas.
Con quitar una manzana se resuelve el problema y el partido queda renovado. Limpio y puro. Al fin y al cabo, la manzana es solo un individuo, pero la canasta, es el poder que contiene a todos.
Hay dos preguntas, por ejemplo, para las que todo el mundo en todas las organizaciones suele tener una respuesta clara e inmediata: “¿a ti aquí para qué te pagan?”; “¿aquí qué hay que hacer para que te den un cargo?”. Una vez contestadas estas preguntas, resulta instructivo comparar la respuesta con la habitual declaración de valores de la organización.
Suele suceder que cuando se manifiesta de manera incontrovertible la existencia de una manzana podrida, se disparan las demandas de códigos de ética y otros papeles semejantes.
No tengo nada contra los códigos de ética, lo aseguro. Pero cuando son documentos desconectados de la estrategia, de la gestión, del sistema de incentivos y del modelo de indicadores me parecen una candorosa manera de perder el tiempo y el dinero. ¿Candorosa? Quizás no tanto.
Porque ante la falacia de la manzana podrida, los códigos de ética en muchas organizaciones no son más que burdos mecanismos de defensa; así en el futuro, cuando aparezca cualquier manzana podrida, la organización o sus responsables podrán desempolvar el código como diciendo “a mí que me registren, aquí las cosas están claras, pero ya se sabe que en todas partes se cuela algún sinvergüenza”, y acto seguido podrán devolverlo al cajón sin que nada más haya cambiado. Y la vida sigue su agitado curso, nadie se acuerda el próximo mes
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